# Concorrer ou não concorrer: um método para escolher os concursos certos > Um método prático de decisão concorrer ou não concorrer para PME e exportadores: pontue a adequação do concurso, a capacidade, a probabilidade de vitória e o custo de concorrer com uma matriz de decisão simples. Source: https://trinta.ai/pt/blog/bid-or-no-bid-framework · Published: 2026-07-18 · Category: Procurement Tips · 6 min read Keywords: bid no-bid decision, tender qualification, win probability, cost of bidding, public procurement strategy Uma empresa de engenharia de média dimensão com quem falei o ano passado submeteu 31 propostas no TED (Tenders Electronic Daily), no portal Acingov / BASE de Portugal e num punhado de anúncios do Banco Mundial no UNDB. Ganhou duas. As propostas eram sólidas. O problema estava a montante: concorriam a quase tudo o que correspondia a uma palavra-chave, e a maior parte nunca esteve ao seu alcance. A solução não era escrever melhor. Era uma **decisão disciplinada de concorrer ou não concorrer**, tomada antes de uma única página da proposta ser redigida. Concorrer é caro. Uma resposta séria a um concurso público pode absorver de uns dias a várias semanas-pessoa, além de tradução, certificações, garantias de proposta e o custo de oportunidade dos quadros seniores que deviam estar a executar trabalho pago. Cada «sim» a um concurso de baixa probabilidade é um «não» silencioso a um melhor. O objetivo de um método concorrer ou não concorrer é simples: gastar o seu orçamento de propostas onde ele realmente converte. ## Comece por critérios eliminatórios, não pela intuição Antes de pontuar o que quer que seja, faça passar o concurso por um pequeno conjunto de filtros de passa/não passa. Se falhar em qualquer um deles, é um **não concorrer**, por mais atraente que o contrato pareça. - **Elegibilidade e motivos de exclusão.** Cumpre os critérios jurídicos e financeiros? Muitos anúncios da UE fixam um volume de negócios mínimo (muitas vezes limitado ao dobro do valor do contrato ao abrigo das Diretivas de Contratação de 2014), níveis de seguro, e exigem um ESPD (European Single Procurement Document). Faltar um único certificado obrigatório, uma ISO 9001 expirada, uma marcação CE que não possui, desqualifica-o na primeira página. - **A realidade do prazo.** Os procedimentos abertos ao abrigo das diretivas da UE correm um mínimo de cerca de 35 dias, mas as propostas complexas precisam de todos eles. Se encontra o anúncio com oito dias por diante e ele exige um acordo de consórcio notarial, seja honesto. - **Referências obrigatórias.** Se o concurso exige três projetos comparáveis acima de um valor que nunca entregou, nenhuma narrativa disfarça isso. - **Cláusulas impeditivas.** Responsabilidade ilimitada, uma garantia de proposta que não consegue financiar, prazos de pagamento superiores a 90 dias que não consegue suportar, ou uma cláusula de jurisdição que não aceitará. Os critérios eliminatórios protegem-no do desperdício mais comum: despejar esforço num concurso que nunca teve, jurídica ou operacionalmente, meios de ganhar. ## Pontue as quatro dimensões que importam Os concursos que passam os filtros avançam para a pontuação. Classifique cada um numa escala simples de 1 a 5 em quatro dimensões, depois pondere-as. **1. Adequação estratégica (peso 25%).** Este contrato leva-o a algum lado onde quer chegar? Uma referência junto de um serviço nacional de saúde, uma entrada num novo país ou um acordo-quadro que desbloqueia encomendas repetidas vale mais do que um trabalho pontual do mesmo tamanho. Um concurso pode ser ganhável e ainda assim ser um não concorrer se o afasta da estratégia. **2. Adequação de capacidade (peso 30%).** Quão de perto o âmbito corresponde àquilo que realmente faz? Atribua um 5 quando for plenamente o seu núcleo de oferta e um 2 quando estaria a subcontratar metade dele ou a aprender à custa do cliente. Seja implacável. Os compradores em setores regulados (médico, defesa, ferroviário) veem através do exagero. **3. Probabilidade de vitória (peso 30%).** É aqui que a maioria das empresas mente a si própria. Procure os sinais: - Existe um **operador histórico**? Os fornecedores que defendem posição ganham uma grande fatia das renovações de concurso, pelo que um comprador desconhecido com um incumbente satisfeito é uma subida íngreme. - **Moldou o requisito**? Se a primeira vez que ouviu falar desta necessidade foi o anúncio publicado, as suas hipóteses caem acentuadamente face a um comprador com quem fala há meses. - Quão **orientada pelo preço** é a adjudicação? Verifique a repartição dos critérios de adjudicação. Uma ponderação de 70% preço e 30% qualidade recompensa a base de custo mais baixa, não a melhor solução. - Quantos concorrentes espera? Um âmbito de nicho e complexo com três concorrentes plausíveis é muito diferente de um concurso de fornecimento genérico com vinte. **4. Rentabilidade e risco (peso 15%).** Estime a margem realista após o custo real de entrega, depois desconte-a pelo risco: penalizações, ambiguidade de âmbito, exposição cambial no trabalho transfronteiriço e fiabilidade de pagamento da entidade adjudicante. Multiplique cada pontuação pelo seu peso e some. Fixe um limiar (digamos, 3,2 em 5) abaixo do qual não concorre sem uma derrogação de um senior. A disciplina está em honrar o limiar. ## Pese-o face ao custo de concorrer A pontuação diz-lhe quão boa é a oportunidade. Não lhe diz se vale a despesa. Ponha um número real no **custo de concorrer**: dias-pessoa estimados a custo com encargos, além de tradução, revisão jurídica, custos de garantia de proposta e quaisquer deslocações ou amostragens. Depois compare-o com o valor esperado. Um cálculo tosco mas honesto: **valor esperado = margem do contrato x probabilidade de vitória**. Se um concurso traz 40 000 de margem realista e coloca a sua probabilidade de vitória em 20%, o valor esperado é 8 000. Se a sua proposta custar 10 000 a preparar, a matemática diz para desistir, mesmo que o contrato pareça grande. Faça isto para cada concurso pré-selecionado e surge uma vista de carteira: deixa de perseguir contratos grandes, disputados e orientados pelo preço e começa a ganhar os mais pequenos e especializados onde as suas hipóteses são reais. ## Uma matriz simples que pode usar hoje Coloque cada concurso qualificado em dois eixos: **adequação e probabilidade de vitória** (a sua pontuação combinada) face ao **custo e esforço de concorrer**. - **Alta adequação, baixo esforço:** concorra, e concorra bem. Estes são o seu pão de cada dia. - **Alta adequação, alto esforço:** concorra de forma seletiva. Comprometa apenas o que consegue afetar sem esfomear as vitórias fáceis. - **Baixa adequação, baixo esforço:** concorra apenas para manter quente uma relação com o comprador ou para construir uma referência, nunca por hábito. - **Baixa adequação, alto esforço:** não concorrer, sempre. Este quadrante é onde as boas empresas se esvaem discretamente. Mantenha um **registo concorrer ou não concorrer** de uma página: a decisão, as pontuações e as razões. Seis meses depois, poderá ver se as suas estimativas de probabilidade de vitória foram honestas, e recalibrar. ## O problema de monitorização por baixo de tudo isto Nada disto funciona se só vê metade dos concursos, ou se os vê demasiado tarde para os qualificar como deve ser. As empresas que concorrem mal são muitas vezes as que se afogam: a atualizar o TED, o BASE, o SAM.gov, o UNGM e uma dúzia de portais nacionais à mão, e depois a correr quando algo surge com uma semana por diante. Uma boa qualificação precisa de visão antecipada e de espaço para respirar. Este é o argumento discreto a favor de um fluxo diário e pontuado de concursos correspondentes. Quando as oportunidades relevantes chegam filtradas aos seus setores e países, ordenadas por adequação, com o prazo e os critérios de adjudicação visíveis à partida, a decisão de concorrer ou não concorrer torna-se calma e rotineira em vez de uma aposta de última hora. Gasta o seu discernimento em que concursos ganhar, não em os encontrar. ## Frequently asked questions **What is a bid or no-bid decision?** A bid or no-bid decision is the deliberate choice of whether to invest effort in a specific tender. It exists because bidding capacity is finite, and spreading it across every available opportunity produces many weak submissions instead of a few strong ones. Deciding not to bid is a legitimate result, not a failure. **What should a bid or no-bid framework assess?** Start with hard gates that disqualify immediately: eligibility, mandatory certifications, capacity to deliver, and whether the deadline is achievable. Then score the softer dimensions: fit with what you sell, realistic win probability given the incumbent and the criteria weights, contract value, and the cost of preparing the bid itself. **How do you estimate win probability on a tender?** From evidence rather than optimism: whether an incumbent holds the contract and how it performed, how the award criteria weight price against quality, whether your references match what is being asked, and how many credible competitors exist. Award notices for the same buyer are the most useful input, since they show who actually wins there. --- All guides: https://trinta.ai/blog · Site index for agents: https://trinta.ai/llms.txt