Cómo fijar el precio de una licitación competitiva sin dejar dinero sobre la mesa

Imagine un contratista en Lisboa que gana un contrato público de limpieza cotizando alrededor de un 22 por ciento por debajo del resto. Dieciocho meses después lo devolvió. Había puesto precio al trabajo que veía y se había olvidado del que no veía: la cobertura de las bajas por enfermedad, la cláusula de consumibles enterrada en el anexo tres y el desfase de cobro que se estiraba más allá de los 60 días con un comprador público. El trabajo se veía rentable en su hoja de cálculo y operaba con pérdidas en su cuenta bancaria. No perdió la licitación. Ganó con el número equivocado.

Ese es el riesgo real al fijar precios competitivos. El fracaso ruidoso es ofertar demasiado alto y perder. El fracaso silencioso, y más caro, es ofertar demasiado bajo y ganar. Aquí va una forma práctica de llegar a un número que se lleve la adjudicación y aun así le pague.

Arme su base de costos antes de pensar en el precio

El precio es la última decisión, no la primera. Empiece con una estructura de costos limpia y construida de abajo hacia arriba, para conocer su piso real antes de que entren en la conversación los competidores o el margen.

Una estructura defendible suele separar cuatro capas:

Esa última capa es la que la mayoría de los oferentes se salta, y es brutal en los contratos públicos. Bajo la directiva europea de morosidad, las entidades públicas deben pagar en 30 días (60 en casos definidos), pero la aplicación varía y los retrasos reales son comunes en muchos mercados. Si usted financia tres meses de nómina mientras espera, eso es un costo financiero, y pertenece al precio, no a su descubierto bancario.

Fije el margen contra el riesgo, no contra la esperanza

Una vez que el piso es sólido, el margen es una decisión deliberada y no un porcentaje reflejo. El recargo correcto depende de cuánto puede salir mal y de cuánto quiere usted este contrato en particular.

Suba el margen cuando el alcance es vago, el contrato es largo y a precio fijo, el comprador es nuevo para usted, o está expuesto a precios de insumos que no puede cubrir (acero, combustible, flete). Bájelo, con los ojos abiertos, cuando el trabajo es repetible, el cliente es un punto de apoyo estratégico, o el contrato le asegura la ocupación durante un año y le permite ofertar los tres siguientes desde una posición de fuerza.

Lo que el margen nunca debe absorber es un error de costeo. Un margen delgado y honesto sobre una base de costos completa se sobrevive. Un margen saludable sobre una base de costos que se olvidó de la movilización, de la desmovilización o de la garantía es una trampa con un moño encima. Ponga precio al riesgo de forma explícita, para que pueda ver qué está regalando cuando descuenta.

Compare a los competidores con evidencia, no con folclore

Usted no fija precios en el vacío, así que estudie el terreno, pero estúdielo a partir de registros y no de rumores. La contratación pública es inusualmente transparente si sabe dónde mirar.

Lea todo esto para entender el rango, no para copiar una cifra. El objetivo es saber más o menos dónde va a caer el grupo de ofertas serias, para que su precio sea competitivo sin ser temerario. Una oferta un 40 por ciento por debajo del promedio histórico no es una jugada maestra. Suele ser una línea de costo que falta.

Respete la regla de la oferta anormalmente baja

Existe un piso duro por debajo del cual un precio bajo deja de ser inteligente y empieza a ser descalificante. Bajo las reglas de la UE (Directiva 2014/24/UE, traspuesta a la ley nacional), los compradores pueden, y en algunos casos deben, investigar una oferta que parezca anormalmente baja. Le escriben, le piden justificar la cifra y rechazan la oferta si la explicación no se sostiene.

Muchos sistemas nacionales aplican un disparador aproximado cuando una oferta cae bastante por debajo del promedio de las demás o por debajo de la estimación, con frecuencia en el rango del 15 al 30 por ciento según el régimen y el número de oferentes. Trate cualquier umbral de ese tipo como una línea de advertencia, no como una meta. Si va camino a ella, o bien tiene una ventaja de costos genuina y documentable (fábrica propia, capacidad ociosa, una flota totalmente amortizada) que puede probar cuando se la pidan, o bien cometió un error. Tenga listo el expediente de justificación antes de presentar. Ganar la discusión sobre la oferta anormalmente baja es mucho más fácil cuando su estructura de costos ya está escrita.

Compita por valor, no sólo por el número

El precio más bajo pierde su fuerza en el momento en que el comprador puntúa la calidad. La mayoría de las licitaciones públicas modernas se adjudican por la oferta económicamente más ventajosa (MEAT, por sus siglas en inglés), donde el precio es un criterio ponderado entre varios: calidad técnica, plazo de entrega, costo de ciclo de vida, garantía, valor ambiental y social, y soporte posventa.

Eso cambia la matemática. Si el precio pesa, digamos, entre el 40 y el 60 por ciento de la puntuación, un número algo más alto acompañado de una oferta técnica y de servicio genuinamente más fuerte puede ganarle a una propuesta más barata y más flaca. Así que antes de afilar el lápiz, lea los criterios de adjudicación y sus ponderaciones, y después invierta donde están los puntos. Cuantifique el costo total de propiedad cuando su equipo dura más o consume menos energía. Muestre el nivel de servicio, los repuestos, el tiempo de respuesta. Haga que la hoja de cálculo del evaluador premie aquello en lo que usted es realmente bueno, en vez de correr hacia el fondo en el único eje donde siempre habrá alguien dispuesto a bajar más.

Poniéndolo todo junto

Un precio ganador y rentable es una secuencia: primero la estructura de costos, segundo el margen ponderado por riesgo, tercero la evidencia sobre los competidores, después la línea de la oferta anormalmente baja como barrera de seguridad, y el encuadre de valor por encima de todo. Sáltese un paso y o bien se queda fuera por precio o gana algo que lo desangra.

La parte difícil rara vez es la aritmética. Es encontrar las licitaciones correctas con tiempo suficiente para cotizarlas bien, con días para modelar costos en vez de horas para copiar el número del año pasado. Ese es el argumento a favor de un feed diario y puntuado de oportunidades emparejadas: cuando las licitaciones relevantes llegan ordenadas por encaje en vez de esperar a ser descubiertas, usted gasta su tiempo en la estructura de costos que gana la adjudicación y conserva el margen, y no en la búsqueda que consume el reloj.

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