Como fixar o preço de um concurso competitivo sem deixar dinheiro na mesa

Imagine um empreiteiro em Lisboa que ganha um contrato público de limpeza ao baixar o preço do setor em cerca de 22 por cento. Dezoito meses depois, devolveu-o. Tinha orçamentado para o trabalho que via e esquecido o trabalho que não via: a substituição por baixas médicas, a cláusula de consumíveis enterrada no anexo três e o hiato de pagamento que ia além dos 60 dias num comprador público. O trabalho parecia rentável na sua folha de cálculo e corria com prejuízo na sua conta bancária. Não perdeu o concurso. Ganhou o número errado.

Esse é o verdadeiro risco da fixação de preço competitiva. O fracasso ruidoso é concorrer demasiado alto e perder. O fracasso silencioso, e mais caro, é concorrer demasiado baixo e ganhar. Eis uma forma prática de aterrar num número que arrebata a adjudicação e ainda assim o paga.

Construa a sua base de custos antes de pensar no preço

O preço é a última decisão, não a primeira. Comece por uma construção de custos ascendente e limpa para conhecer o seu verdadeiro piso antes de qualquer concorrente ou margem entrar na conversa.

Uma construção defensável separa normalmente quatro camadas:

Custos diretos: mão de obra, materiais, equipamento, subcontratados, tudo o que varia com o volume de trabalho entregue.

Indiretos e estruturais: gestão de projeto, seguros, preparação da proposta, conformidade, e a sua parte do custo fixo de escritório.

Risco e provisões: exposição cambial, ambiguidade de âmbito, o custo de manter existências, garantias de boa execução, e a caução retida até à conclusão.

Custo do dinheiro: o hiato entre quando gasta e quando é pago.

Essa última camada é a que a maioria dos concorrentes salta, e é brutal nos contratos públicos. Ao abrigo da Diretiva europeia sobre atrasos de pagamento, as autoridades públicas devem pagar no prazo de 30 dias (60 em casos definidos), mas a aplicação varia e os atrasos reais são comuns em muitos mercados. Se financia três meses de salários enquanto espera, isso é um custo de financiamento, e pertence ao preço, não ao seu descoberto.

Fixe a margem face ao risco, não face à esperança

Uma vez sólido o piso, a margem é uma escolha deliberada, não uma percentagem reflexa. A marcação certa depende de quanto pode correr mal e de quão intensamente quer este contrato em particular.

Empurre a margem para cima quando o âmbito é vago, o contrato é longo e de preço fixo, o comprador é novo para si, ou está exposto a preços de fatores que não consegue cobrir (aço, combustível, frete). Puxe a margem para baixo, de olhos abertos, quando o trabalho é repetível, o cliente é um ponto de apoio estratégico, ou o contrato ancora a sua taxa de ocupação durante um ano e o deixa concorrer aos três seguintes de uma posição de força.

O que a margem nunca deve absorver é um erro de custeio. Uma margem fina e honesta sobre uma base de custos completa é sobrevivível. Uma margem saudável sobre uma base de custos que esqueceu a mobilização, a desmobilização ou a caução é uma armadilha com um laço. Custeie o risco explicitamente para poder ver o que está a ceder quando faz um desconto.

Compare os concorrentes a partir de provas, não do folclore

Não está a fixar preços no vácuo, portanto estude o terreno, mas estude-o a partir de registos e não de boatos. A contratação pública é invulgarmente transparente se souber onde olhar.

Os anúncios de adjudicação no TED (Tenders Electronic Daily) para os contratos da UE indicam o concorrente vencedor e, muitíssimas vezes, o valor vencedor. Essa é a sua fonte mais rica de preços reais.

Os portais nacionais trazem o mesmo: o BASE.gov.pt em Portugal, o Contracts Finder e o serviço Find a Tender no Reino Unido, o PNCP no Brasil, os sistemas SICOP/SECOP em partes da América Latina, e os anúncios do Banco Mundial e do Banco Africano de Desenvolvimento para o trabalho financiado por doadores em África.

O seu próprio historial de propostas é o conjunto de dados mais subaproveitado que possui. Registe cada proposta, o preço vencedor quando publicado, e se ficou perto. Ao longo de uma dúzia de concursos, o seu padrão de vitórias e derrotas face ao preço diz-lhe exatamente onde se situa o seu número face ao mercado.

Leia-os para compreender o *intervalo*, não para copiar um valor. O objetivo é saber aproximadamente onde vai aterrar o grupo das propostas sérias para que o seu preço seja competitivo sem ser imprudente. Uma proposta 40 por cento abaixo da média histórica não é uma jogada de mestre. É normalmente uma linha de custo em falta.

Respeite a regra da proposta anormalmente baixa

Existe um piso duro abaixo do qual um preço baixo deixa de ser esperto e passa a ser desqualificante. Ao abrigo das regras da UE (Diretiva 2014/24/UE, transposta para o direito nacional), os compradores podem, e em certos casos devem, investigar uma proposta que pareça anormalmente baixa. Escrevem-lhe, pedem-lhe que justifique o valor, e rejeitam a proposta se a explicação não se sustentar.

Muitos sistemas nacionais aplicam um gatilho aproximado quando uma proposta cai bem abaixo da média das outras ou abaixo da estimativa, muitas vezes na ordem dos 15 a 30 por cento, consoante o regime e o número de concorrentes. Trate qualquer limiar desses como uma linha de aviso, não como um alvo. Se está a caminho dele, ou tem uma vantagem de custo genuína e documentável (a sua própria fábrica, capacidade ociosa, uma frota totalmente amortizada) que consegue provar quando solicitado, ou cometeu um erro. Tenha o dossiê de justificação pronto antes de submeter. Ganhar o argumento da proposta anormalmente baixa é muito mais fácil quando a sua construção de custos já está por escrito.

Compita pelo valor, não só pelo número

O preço mais baixo perde o seu domínio no momento em que o comprador pontua na qualidade. A maioria dos concursos públicos modernos é adjudicada pela MEAT (a proposta economicamente mais vantajosa), em que o preço é um critério ponderado entre vários: qualidade técnica, prazo de entrega, custo do ciclo de vida, garantia, valor ambiental e social, e apoio pós-venda.

Isso muda as contas. Se o preço pesa, digamos, 40 a 60 por cento da pontuação, um número ligeiramente mais alto associado a uma oferta técnica e de serviço genuinamente mais forte pode vencer uma proposta mais barata e mais fraca. Por isso, antes de afiar o lápis, leia os critérios de adjudicação e as suas ponderações, depois invista onde estão os pontos. Quantifique o custo total de propriedade quando o seu equipamento dura mais ou consome menos energia. Mostre o nível de serviço, as peças, o tempo de resposta. Faça com que a folha de cálculo do avaliador recompense aquilo em que é realmente bom, em vez de correr para o fundo no único eixo em que alguém irá sempre mais baixo.

Juntar tudo

Um preço vencedor e rentável é uma sequência: construção de custos primeiro, margem ponderada pelo risco em segundo, provas dos concorrentes em terceiro, a linha da proposta anormalmente baixa como guarda-corpo, e o enquadramento pelo valor por cima. Salte um passo e ou se exclui pelo preço ou ganha algo que o drena.

A parte difícil raramente é a aritmética. É encontrar os concursos certos cedo o suficiente para os orçamentar como deve ser, com dias para modelar custos em vez de horas para copiar o número do ano passado. Esse é o argumento a favor de um fluxo diário e pontuado de oportunidades correspondentes: quando os concursos relevantes chegam ordenados por adequação em vez de ficarem à espera de serem descobertos, gasta o seu tempo na construção que arrebata a adjudicação e preserva a margem, não na busca que esgota o relógio.